Чтобы проводить планёрку по делу, соберите факты и предложения сотрудников до того, как собственник назовёт свою версию. РОП выносит вопрос, который надо решить, участники показывают основания, владелец принимает решение в своей зоне. Такой порядок оставляет место для сведений, которые расходятся с первым объяснением проблемы.
Собственник уже поручает РОПу усилить дожим покупателя. Менеджер ещё не дошёл до письма с запросом на испытание оборудования. Обсуждение перескочило к частоте звонков, хотя причину остановки заказа толком не разобрали. Возьму составной пример производителя пищевого оборудования; истории конкретного клиента за ним нет.
Предложение отправлено, покупатель медлит. Владелец начинает разбор со своей версии: продавец недостаточно настойчив. РОП предлагает чаще связываться с заказчиком, коллеги добавляют способы напоминать о себе. Отдел активно участвует. В протоколе появляется поручение усилить контакты.
При этом заказчик просил испытать оборудование на своём сырье. Менеджер передал запрос техническому специалисту, но подтверждения даты нет. Прежде чем продолжать покупку, клиенту нужен ответ о возможности такого испытания. Встреча заканчивается заданием, которое этот вопрос оставляет открытым.
Согласие отдела здесь ничего не добавило
Внешне всё похоже на нормальную планёрку: руководитель обозначил проблему, сотрудники предложили действия. Откуда взялся диагноз, уже никто не спрашивает. Все следующие реплики развивают предположение владельца. Согласие нескольких людей выглядит убедительно, хотя нового основания у него не появилось.
Собственник включается первым по понятной причине. Он знает продукт, раньше сам вёл сложные переговоры и хочет быстро помочь. Но в этой встрече его опыт занял место ещё не прозвучавшего факта. После поручения чаще звонить менеджеру приходится останавливать уже начавшееся обсуждение, чтобы вернуть его к письму заказчика.
Я считаю, собственнику полезнее придержать свой ответ, чем требовать от сотрудников смелости возражать. К моменту такого требования его догадка уже стала задачей руководителя. Теперь возражение звучит как отказ выполнять поручение. Порядок разговора создал препятствие, которое потом пытаются убрать призывом к инициативе.
Различить молчание и отсутствие мыслей здесь просто. Что было записано у менеджера до встречи и что попало в итог? Если запрос на испытание исчез, а частота звонков появилась только после слов владельца, отдел потерял существенную информацию прямо во время обсуждения. Удлинение планёрки даст больше времени на развитие той же догадки.
Сначала письмо, потом версии
Собственник меняет одно правило: предложения по спорной ситуации готовятся до общей встречи и до его комментария. За подготовку отвечает РОП. Каждый участник пишет только о том, что знает сам; если добавить нечего, придумывать ещё одну причину ради выступления не требуется.
Для нашего примера заготовка выглядит так. Это образец подготовки к разговору, а не отчёт о состоявшемся результате.
| Что принести | Чем заполнить в этом примере | Что это меняет |
|---|---|---|
| Последнее содержательное действие покупателя | Запросил испытание на своём сырье | Есть конкретный вопрос, на который он ждёт ответа |
| Что сделала компания | Менеджер передал запрос техническому специалисту; дата не подтверждена | Разбирать нужно и внутреннее ожидание |
| Чего ещё не знаем | Доступно ли испытание и достаточно ли его покупателю для продолжения | Рано объявлять причиной слабый дожим |
| Предложение РОПа | Получить технический ответ и уточнить с клиентом условия испытания | Появляется действие, после которого прояснится следующий шаг |
На встрече менеджер сначала показывает письмо и передачу запроса. РОП объясняет, какого ответа недостаёт. Технический специалист отвечает за возможность испытания. Только после этого владелец добавляет свои соображения. Ему уже есть с чем соглашаться или спорить, кроме впечатления от продавца.
Это не запрет руководителю иметь мнение. Если у него есть новая информация от покупателя, её нужно дать сразу, указав источник. Отложить стоит собственное объяснение причины. Факт о клиенте и опытное предположение требуют разного обращения: первый дополняет картину, второе ещё предстоит сопоставить с ней.
Вести такой разговор должен РОП. Если владелец сам вытягивает письмо, ищет технического специалиста и формулирует задание менеджеру, он лишь поменял манеру вести отдел. Передача ежедневной работы руководителю ещё не произошла.
Какое решение остаётся за собственником
В примере испытание займёт время оборудования и сотрудников производства. Собственник решает, выделять ли этот ресурс, когда для этого требуется его разрешение. РОП готовит основание: что просит покупатель, что подтвердил технический специалист, какую текущую работу придётся сдвинуть. Просто добавить звонков проще, но это оставит тот же запрос без ответа.
Готовое поручение руководителю:
К концу ближайшего рабочего дня собери по этому заказу письмо покупателя, ответ технического специалиста и своё предложение. Если испытание требует моего решения о загрузке производства, укажи, что придётся отложить. Если препятствий нет в пределах согласованных полномочий, организуй ответ клиенту. На обсуждение принеси материал до того, как я выскажу свою версию причины задержки.
Принять работу можно по ответу технического специалиста, отправленному сообщению клиенту либо подготовленному выбору для владельца. Само испытание к этому сроку проводить не требуется. Если технического ответа нет, РОП называет, кто его готовит и когда он будет; отсутствие ответа остаётся открытым вопросом, не превращаясь снова в претензию к настойчивости продавца.
Собственнику не нужно присутствовать на каждой планёрке. Достаточно поручить РОПу вести обсуждения в таком порядке и при своём участии соблюдать то же правило. Результат виден по тому, дошёл ли исходный вопрос до решения и сохранилось ли в записи основание для выбранного действия. Единодушие само по себе здесь ничего не подтверждает.
Когда такие разборы постоянно возвращаются к владельцу, в RENTROP можно обсудить управление продажами под ключ. На бесплатном экспресс-разборе начнём с этой проблемы: какую работу по подготовке и исполнению решений собственник до сих пор делает за руководителя отдела.
В начале встречи менеджеру назначили звонить чаще, прежде чем услышали, чего ждёт покупатель. Право последнего решения остаётся у собственника. Отказ от первого ответа помогает ему принять это решение по сведениям отдела, а не по собственному предположению, вернувшемуся к нему хором.