Как наладить продажи, если сотрудники не успевают

Чтобы наладить продажи при перегрузке, поручите РОПу выяснить, какие обращения остаются без ответа и чем сотрудники заняты в этот момент. Затем решите, кто подхватит эту работу: коллега по другому графику или новый человек. Нанимать стоит под конкретную нехватку времени, которую руководитель сумел показать.

Я считаю ошибкой требовать от сотрудника быстрее работать, если мы поставили его перед выбором, кого заставить ждать. У стойки клиники пациент, рядом звонит телефон. Администратор продолжает оформление — получаем пропущенный звонок. Берёт трубку — останавливает оформление. На этом учебном примере разберём перегрузку; истории конкретного клиента за ним нет.

Собственник видит пропуски и готов взять ещё человека. Понятное решение. Но я сначала спросил бы руководителя: что именно будет делать второй сотрудник и почему эту работу сейчас некому выполнять? От ответа зависит, покупать ли полную смену, менять расписание или разбираться с тем, как люди отвечают на обращения.

Кого мы разрешили заставить ждать

На администратора возложили телефон и стойку. Пока обращения идут по очереди, он справляется. Когда они совпадают, сотрудник сам решает, кем заняться первым. Если порядок подхвата никто не назначил, значит, это решение руководство оставило ему — вместе с будущей претензией за пропуски.

Смотрите, требование ответить всем ещё не распределяет работу. Если руководитель велит немедленно брать трубку, он должен назвать, кто продолжит оформление у стойки. Если велит сначала закончить с посетителем — кто примет звонок. Иначе любое действие администратора оставляет одного человека ждать.

Здесь собственнику предстоит выбрать, какие условия обслуживания компания оплачивает. Хотим одновременно принимать посетителей и отвечать по телефону — в часы совпадений нужен второй подготовленный человек. Допускаем ожидание — РОП предлагает порядок очереди и возврата к пропущенным, а владелец принимает цену такого решения для клиентов.

С премией за запись это тоже связано. Добавить денег за результат разумно, когда сотрудник способен на него повлиять. Премия не освобождает ему руки во время оформления пациента. Сначала нужно дать возможность выполнить требование.

Свободный час есть. После обеда

Вечером собственник застаёт администратора без посетителей. Возникает понятное сомнение: точно ли людей мало? Давайте посчитаем день и утро отдельно.

Это учебный расчёт, не кейс RENTROP. На каждое обращение заложим десять минут, включая оформление. В каждом часе у сотрудника доступны 45 минут для обращений; остальные заняты другими обязанностями и перерывами. Числа нужны для объяснения, нормативом для клиник они не являются.

Формально у администратора остаётся свободный час. Фактически утром ему не хватает часа на пришедшие обращения. Обе цифры верны. Только вечерний запас нельзя выдать человеку в тот момент, когда перед ним пациент и звонит телефон.

Дополнительный сотрудник на два утренних часа даст ещё 90 минут работы с обращениями. По сумме времени утренняя нехватка закрывается. Полная смена добавит 360 минут. Теперь есть что сравнивать: помощь в конкретные часы и оплаченный запас на весь день.

Из дефицита в 60 минут нельзя получить шесть потерянных пациентов делением на десять. Кто-то дождётся, кто-то позвонит повторно, а часть обращений совпадёт до минуты. Таблица показывает, где нужен ресурс. Сколько людей удалось записать, покажут их реальные обращения и продолжение разговора.

Я готов платить и за свободное время

Предложение нанять сразу имеет вес: пока руководитель считает, обращения продолжают приходить. Здесь нужно разделить помощь на ближайшую смену и постоянное увеличение штата. Для первой РОП вместе с управляющим назначает конкретного помощника и освобождает его от других задач. Если свободных людей нет, сразу выносит владельцу выбор: дополнительная оплата или порядок ожидания. Для постоянного штата готовит расчёт.

Перевести коллегу с вечера на утро — рабочий вариант, если вечером его задачи есть кому выполнить. Если стойка просто опустеет позже, мы передвинули очередь. Экономии от смены часов на бумаге не появилось.

Но и искать человека строго на два часа любой ценой я не предлагаю. Если такой график некому взять, полная смена с запасом времени бывает разумной покупкой. Собственник вправе оплатить готовность принять обращение сразу. Для этого РОП должен показать, сколько стоит каждый вариант и что происходит с клиентами при меньшем составе. Придумывать ненужные занятия ради полной загрузки сотрудника незачем.

А вот пропуски в часы, когда администратор свободен, требуют другого решения. Тут руководитель разбирает, почему человек не отвечает: не слышит вызов, занят посторонним или не считает телефон своей задачей. Новый сотрудник без ясного распределения работы получит ту же неопределённость.

Что поручить РОПу до решения о штате

Собственнику не нужно самому восстанавливать день у стойки. Вот готовое поручение руководителю продаж; данные по очной работе он собирает с управляющим клиники:

За пять рабочих дней покажи нагрузку на запись по часам: сколько обращений приходит, сколько времени они требуют, кто доступен и какая работа остаётся без исполнителя при совпадении задач.

>

Предложи помощь в часы перегрузки и полную дополнительную смену. В каждом варианте укажи человека, график, стоимость и судьбу его прежних задач. Если свободных людей нет, напиши прямо.

>

Подготовь пробу на десять рабочих дней: кто отвечает за телефон и стойку, как подхватывают друг друга, какие показатели сравним. Принеси варианты на решение до изменения постоянного штата.

Заранее договоритесь, что покажет пользу нового графика: доля пропущенных снижается при сопоставимом потоке, ожидание у стойки и в соседней смене не растёт. РОП показывает эти данные рядом с исходными. Если отвечать стали чаще, но записей не прибавилось, следующий разбор — о содержании разговора и доступности нужного приёма; добавлять ещё людей по прежнему объяснению уже незачем.

В RENTROP построение системы продаж продолжается ежедневной работой с такими решениями в услуге «Управление продажами под ключ»: договориться, кто подхватывает обращения, добиться исполнения, увидеть, где клиенты всё ещё остаются без ответа. Приходите на бесплатный экспресс-разбор, если хотите разобраться, за какую помощь отделу стоит платить именно в вашей ситуации.

Свободный сотрудник после обеда сам по себе не означает лишнюю зарплату. Если утром компания обещает одновременно обслужить двоих, собственнику нужно оплатить возможность выполнить это обещание — иначе за экономию отвечает администратор, которому приходится выбирать одного.