Чтобы решить, как вернуть клиента, выясните, почему он перестал покупать, и предложите изменение, которое убирает эту причину. Подтвердите, что компания умеет работать на новых условиях, затем напишите покупателю и предложите небольшой заказ, на котором он это увидит. Начинайте с тех, кому продукт ещё нужен и чьё обслуживание оставляет компании деньги.
Менеджер уговорил бывшего покупателя заказать тридцать коробок вместо прежней сотни. Покупатель приехал за товаром, а склад отказался выдавать неполную партию. В этом учебном примере собственник разрешил малые заказы, продавец сообщил об этом клиенту, но порядок выдачи никто не изменил. Теперь менеджер звонит владельцу: надо срочно спасать продажу.
И ведь вернули. Даже деньги получили. Только клиент снова стоит перед той же проблемой, из-за которой ушёл.
Я считаю, поручение вернуть старую базу должно начинаться с неудобного для компании вопроса: что у нас теперь будет происходить иначе после согласия покупателя? Если ответ держится на том, что собственник лично договорится со складом, мы предлагаем клиенту ещё одну попытку дозвониться до нужного человека. Скидка такую работу удобнее не сделает.
Как вернуть бывшего клиента
Сначала РОПу нужно отделить ушедшего покупателя от человека, у которого просто закончилась потребность. Вспоминать обо всех, кто давно не платил, удобно для выгрузки из CRM. Для разговора этого мало.
Клиент закупил мебель при открытии офиса. Полгода без следующего заказа — нормальная история. Другой покупал упаковку каждый месяц, затем перевёл закупки конкуренту. Здесь есть повторяющаяся потребность, за которую стоит побороться. Человек, однажды запросивший цену, вообще ещё не был вашим клиентом: у него продолжается первая продажа.
Для каждого бывшего покупателя руководитель собирает короткую цепочку:
- Что покупал и когда это понадобится снова. Основание — история заказов и ответ самого клиента.
- На чём остановились. Подойдёт письмо с отказом от большой партии, претензия к сроку, сообщение о выборе другого поставщика. Записи менеджера «пропал» недостаточно.
- Что изменилось с тех пор. У компании появились другие условия или у покупателя — новая задача, которой раньше не было.
- Что предложить первым. Конкретный объём, состав услуги или расчёт, который отвечает на прежнее затруднение.
Неизвестную причину оставляют неизвестной до разговора. Назначить всем молчащим диагноз «дорого» — значит заранее выбрать скидку, даже не услышав покупателя.
При этом устранить причину ухода ещё не значит получить прежний объём закупок. Клиент уже устроил свою работу без вас. Ему предстоит тратить время на смену поставщика и снова рисковать исполнением. Поэтому я за небольшой первый заказ, на котором видно именно ваше изменение. Если теперь разрешены тридцать коробок, дайте купить тридцать без уговоров добрать до сотни.
Если покупатель заказывает всё реже, но отношения ещё продолжаются, работа другая. Как заметить такое сокращение и закрепить ответственность за клиента, разобрано в статье «Удержание клиентов: кто в отделе за это отвечает».
Что написать клиенту, чтобы вернуть
Смотрите, покупатель уже однажды решил обходиться без нас. У сообщения должна быть причина пересмотреть это решение. Слова «вы наш ценный клиент» ничего не говорят о том, почему в этот раз ему будет удобнее.
Ниже — учебные образцы сообщений, не реальная переписка. Отправлять их можно только после подстановки подтверждённых обстоятельств и выполнимых обещаний.
Прежнее условие изменили
Здравствуйте. Раньше вам были нужны тридцать коробок, а мы отпускали от ста. Теперь принимаем заказы от тридцати с самовывозом, склад выдаёт их по средам. Если такой вариант подходит, прислать расчёт на нужное количество?
До отправки продавец согласует со складом остаток, размер партии и день выдачи. Клиенту достаточно одного вопроса. Просить его заодно заполнить анкету, назначить встречу и рассказать планы на год незачем.
Причину ухода не знаем
Здравствуйте. Раньше вы закупали у нас упаковку, затем заказы прекратились. Подскажите, она ещё нужна? Хочу понять, что перестало подходить, прежде чем предлагать вам новые условия.
Если покупатель отвечает, что сменил упаковку, разговор продолжают с его нынешней задачей. Если дело в неудобном графике выдачи, продавец выясняет нужный день. Ответ записывают словами клиента: после этого у РОПа появляется основание выбирать действие.
Клиент уже доволен другим поставщиком
Понял, основной объём вы закупаете в другом месте. Если понадобится небольшая дополнительная партия, у нас теперь есть самовывоз от тридцати коробок по средам. Уместно прислать условия для такого заказа?
Здесь мы предлагаем занять небольшое место в закупках. Требовать сразу вернуть весь объём — слишком большое решение для человека, который ещё не видел нашей новой работы. После успешного заказа появится предмет для следующего разговора.
Ушёл после нашей ошибки
В прошлой поставке мы нарушили согласованный срок. Теперь перед оплатой подтверждаем дату отгрузки со складом. Если готовы обсудить новый заказ, я сначала уточню доступную дату и сообщу её вам.
Так пишут, только если новый порядок действует. Незакрытую претензию разбирают отдельно, не ставя исправление в зависимость от следующей покупки. Почему замена брака сама по себе не восстанавливает отношения — в разборе «Брак заменили, а продаж нет».
После отправки не начинается бесконечное «напомнить о себе». Для первой попытки РОП задаёт один повторный контакт с интервалом по вашему циклу покупки. Нет ответа — пауза до нового повода. Просьбу больше не писать выполняют сразу; согласованную дату будущей закупки соблюдают.
Как вернуть ушедших клиентов
Для работы с базой собственнику предстоит выбрать, какие изменения компания готова поддерживать постоянно. РОП приносит варианты и цену каждого, после решения распределяет покупателей между менеджерами.
Разберём двадцать бывших покупателей в учебном примере, не кейсе RENTROP. Причины установлены по сообщениям клиентов; это вымышленные числа для выбора действий.
- Восемь ушли из-за размера партии. Малые заказы уже разрешены. Начинаем с этой группы после согласования выдачи со складом.
- Четверым нужна доставка маленьких заказов. Самовывоз их задачу не решает. РОП рассчитывает общий рейс раз в неделю и платную доставку; собственник выбирает, что компания будет предлагать.
- Трое закупают к следующему сезону. Менеджер согласует дату обсуждения. В план немедленных оплат их не ставят.
- Двое хотят цену ниже наших затрат. Руководитель предлагает другой состав заказа или прекращает переговоры. Возвращать прежнюю выручку любой ценой ему не поручали.
- По троим объяснения нет. Менеджер выясняет причину. Новое условие им заранее не приписывают.
Таким образом, прямо сейчас есть восемь адресатов для конкретного предложения. По четырём требуется решение бизнеса, по остальным — свои действия. У списка из двадцати появилась очерёдность, и продавцы знают, кому что говорить.
Возражение собственника понятно: пока будем разбираться, продавцы никому не позвонят. Но уточнить потребность можно сразу. Обещать новое обслуживание — только после согласования с теми, кто его исполнит. РОП запускает эти действия параллельно: менеджеры разговаривают с базой, руководитель решает вопрос выдачи. Всему отделу ждать окончания большой ревизии не требуется.
Сколько стоит первый заказ и что будет со вторым
Знакомые контакты экономят работу на первое знакомство, но не отменяют расходов на возврат. Продавец тратит время, склад собирает отдельную партию, компания оплачивает уступки. Мне важно понять, останутся ли после всего этого деньги и сможет ли бизнес повторить заказ на тех же условиях.
Посчитаем учебный сценарий, не кейс RENTROP. Восемь покупателей получили предложение. Четверо сделали по заказу на 40 тысяч рублей. На подготовку группы и переговоры выделено 18 тысяч, включая рабочее время сотрудников.
- Четыре заказа дают 160 тысяч рублей выручки.
- Товар и обычное исполнение стоят по 28 тысяч на заказ, всего 112 тысяч.
- Дополнительная сборка и согласованная уступка обходятся ещё в 4 тысячи на заказ, всего 16 тысяч.
- Остаётся 160 − 112 − 16 − 18 = 14 тысяч рублей до постоянных расходов компании.
Один заказ оставляет 8 тысяч на покрытие затрат кампании. Двух заказов для покрытия 18 тысяч недостаточно; нужны хотя бы три. Это граница расчёта, а не обещание, что трое обязательно купят.
Теперь продавец добавляет каждому бесплатную доставку за 4 тысячи. От четырёх заказов остаётся уже минус 2 тысячи после расходов на возврат. Формально результат тот же: четыре покупателя вернулись. Фактически мы доплатили за эти заказы.
Разовая уступка допустима, если собственник сознательно выделил на неё деньги. Но клиент должен заранее знать, что следующий заказ пойдёт по другим условиям. Иначе отмену бесплатной доставки он воспримет как очередное ухудшение: его пригласили вернуться на условиях, которые компания сама не собиралась сохранять.
До старта кампании владелец утверждает три границы: общий расход на попытку, минимум денег от заказа после переменных затрат и уступки, доступные без отдельного согласования. Предполагаемые будущие покупки расходы сегодняшнего дня не покрывают.
Что поручить РОПу до первого сообщения
Собственнику не нужно самому слушать разговоры и договариваться о каждой коробке. Его решение — выбрать допустимые условия и выделить ресурс. Дальше у руководителя отдела должна появиться работа со сроком. Вот готовое поручение для нашего примера:
За два рабочих дня подготовь группу покупателей, ушедших из-за минимальной партии. Покажи основание по каждому, предложение первого заказа и расчёт затрат. Отдельно вынеси тех, кому нужен другой порядок доставки, с вариантами решения.
>
До начала предложений согласуй со складом приём и выдачу малых заказов: объём, дни, ответственный. Добейся, чтобы менеджер оформлял такой заказ без моего звонка. Если требуется моё решение, принеси его до обещания покупателю.
>
После утверждения условий выдели продавцам время на десять рабочих дней. На это время ты отвечаешь за продолжение каждого разговора и передачу согласованного заказа в исполнение. При повторении прежней проблемы останови новые обещания этой группе и организуй исправление.
>
В конце срока покажи исходный список, ответы, согласованные следующие действия, оплаты и исполненные заказы. Рядом — затраты, остаток от заказов и открытые обязательства перед покупателями. Если цикл покупки длиннее, укажи согласованную дату следующего решения.
Десять дней здесь — срок работы команды, не обещание продаж. Размер группы РОП выбирает по времени, которое остаётся после обслуживания действующих клиентов. Возвращать одних за счёт новых задержек у других — дорогой способ поддерживать оборот базы.
Первый заказ нельзя оставлять без внимания сразу после оплаты. В примере с коробками менеджер до приезда покупателя подтверждает готовность малой партии, а при отказе склада сразу подключает РОПа. Руководитель устраняет расхождение в порядке работы, чтобы следующий продавец не проходил тот же круг звонков. Владельцу приходит факт исправления и перечень затронутых заказов.
Когда причина ухода затерялась в разговорах
При большой базе РОПу трудно восстановить основания для возврата: в карточке написано «отказ», в письме указан неудобный объём, в звонке обсуждался другой вариант. Без этих деталей отдел снова предлагает всем скидку.
В RENTROP AI ROP разбирает звонки и переписки вместе с карточкой сделки и каждый день показывает, какие сделки вернуть: ИИ для отдела продаж. Он только читает данные; решение об условиях и действия с клиентом остаются за людьми.
Перед запуском возврата попросите РОПа показать условия второго заказа рядом с первым. Если продолжать отношения придётся с отмены обещанного, пересмотрите предложение сейчас. Клиент должен спокойно забрать свои тридцать коробок и в ту среду, когда его возвращение уже перестанет быть событием для всей компании.