Если любой тендерный запрос сразу уходит инженеру на расчёт, загрузкой вашей команды распоряжается заказчик. Ему достаточно прислать условия. Менеджер следит за сроком подачи, инженер подбирает решение, а вопрос, стоит ли компании браться за этот заказ, отложен до готового предложения.
Отсюда неприятный спор: сотрудники заняты, заказов мало, собственник требует участвовать чаще. Но сначала надо выяснить, где заканчиваются нынешние попытки. Наше предложение уступило чужому? Или его отклонили из-за обязательного требования, которое было известно ещё до начала расчёта? Увеличивать число подач до этого ответа — значит добавлять работу, не зная, что она исправит.
Я считаю, право РОПа остановить подготовку здесь так же важно, как обязанность довести выбранную заявку до подачи. Только отказ придётся объяснять предметно. Одной фразы о плохом тендере недостаточно.
У отказа есть дата. У причины — тоже
Положите рядом исходный запрос, переписку с заказчиком и ответ на отправленное предложение. Найдите условие, из-за которого заявку отклонили. Когда оно появилось? Кто его видел? Что после этого поручили инженеру?
Если условие было в запросе, техническая команда сразу сообщила, что выполнить его нечем, а подробную подготовку всё равно продолжили, причина отказа стала известна компании раньше, чем она потратила основное время. Вот к этому моменту и нужен вопрос руководителю: на каком основании продолжали?
Например, требование смонтировать оборудование собственной бригадой нельзя закрыть снижением цены, если своей бригады нет. Сначала нужен ответ заказчика о допустимости другого исполнителя. Затем — подтверждение самого исполнителя, что он берётся за работу в нужный срок. Эти ответы решают судьбу заявки раньше, чем красивое коммерческое предложение.
Если же условия изменились после начала подготовки, разбор другой: успел ли РОП пересмотреть решение, когда пришло изменение? Нельзя судить о его прежнем выборе по сведениям, которых тогда не было. Но после получения нового требования продолжение расчёта уже требует нового основания.
Отказ без объяснения ничего такого не доказывает. Его причину ещё предстоит выяснить доступным в этой закупке способом. Записать проигрыш по цене просто потому, что так привычнее, — значит потом требовать скидку для устранения неизвестной причины.
Инженер имеет право закончить работу ответом «не берёмся»
Возражение напрашивается: как решить, выполним ли заказ, если мы его ещё не посчитали? Сложную конфигурацию продавец самостоятельно не оценит. Запретить ему обращаться к инженеру до полной ясности — значит оставить продавца гадать.
Смотрите, у задания «выяснить, выдерживает ли наше оборудование требуемую нагрузку» есть допустимый отрицательный результат. Инженер обосновал, что не выдерживает, — задача выполнена. У задания «подготовить предложение к сроку» ожидается уже готовый документ. Если дать второе задание, пропустив первое решение, сотруднику придётся самому выбирать: остановиться или доделать то, что у него попросили.
Поэтому перед сложным расчётом РОП договаривается с руководителем технической команды, какой именно ответ нужен для выбора. Вместе определяют достаточный объём работы и время на него. Углубляться во все варианты поставки до ответа на решающий вопрос незачем.
Полный расчёт тоже бывает необходим для такого выбора. Тогда его так и назначают: выяснить выполнимость заказа, с правом закончить отказом от участия. Называть большой объём работы короткой оценкой ради удобного отчёта я считаю нечестным.
Когда ответ получен, РОП меняет задачу. Выполнение подтверждено — команда готовит предложение. Подтверждено препятствие — подготовка прекращается. Ответа к согласованному сроку нет — руководитель решает, сколько ещё времени выделить и какую другую работу придётся отложить. Новые расходы или изменение того, что компания обещает выполнить, он выносит собственнику до обещания заказчику.
Самое трудное — разрешить остановиться после расчёта
Чем больше уже сделано, тем тяжелее отказаться от подачи. Люди старались, срок близко, в отчёте нужна активность. Но выполненный расчёт не создаёт отсутствующую возможность исполнить заказ. Дальнейшую работу надо обосновать тем, что она изменит.
Когда руководителя оценивают только по числу подач, остановленная заявка портит его показатель. Отправленная при известном несоответствии — улучшает. Требование выбирать тендеры останется пожеланием, пока собственник ругает за каждое снижение этой цифры, не разбирая оснований.
Это не повод награждать РОПа за короткую очередь. Возьмите и его собственный отказ: названо ли конкретное препятствие, откуда о нём известно, выяснял ли отдел допустимый способ его снять? Если руководитель отказался, не прочитав разъяснение заказчика, он потерял возможность по той же причине, по которой раньше зря занимал инженера: решил без доступных фактов.
Работу нового порядка видно уже до окончания закупки. Сопоставьте время получения решающего ответа с последующим заданием инженеру. После подтверждённого препятствия ему перестали поручать доработки? После положительного ответа он получил задачу на предложение и выполнил её к обещанному сроку? Если ответы лежат в переписке, а очередь живёт по-старому, отбор существует только на бумаге.
В RENTROP «Управление продажами под ключ» включает и эту ежедневную ответственность: решать, какие заявки отдел готовит, и менять работу после новых сведений. Если у вас расчёты копятся быстрее заказов, на бесплатном экспресс-разборе можно разобрать, в какой момент запрос становится заданием и кто вправе его остановить.
Собственнику не нужно самому читать каждый тендер, чтобы сохранить контроль. Ему нужен руководитель, способный объяснить и выбранную работу, и отвергнутую. Иначе выбор за компанию уже сделали все, кто прислал ей запрос.