Выполненный план после повышения цен ещё не убеждает меня, что отделом хорошо управляют. Особенно если РОП показывает выросшую выручку, но не называет покупателей, которые стали заказывать меньше. Деньги пришли. А с частью следующих заказов уже надо работать, хотя в общем отчёте всё хорошо.
Это неудобный момент для собственника. Потребовать объяснений — будто обесценить удачный месяц. Промолчать — согласиться, что отделом управляют хорошо, потому что итоговая сумма устраивает. Я считаю, качество руководства здесь видно по другому признаку: какую проблему РОП взял в работу, когда выполнение плана ещё позволяло её не замечать.
Само повышение цен ничего плохого не доказывает. Сохранить покупателей на новых условиях — серьёзная задача. Но о том, как отдел с ней справляется, нельзя судить только по сумме поступлений. За одинаково хорошим итогом стоят и сохранённые заказы, и сокращённые закупки, которые подорожание перекрыло в рублях.
Покупатель остался. Задача по нему исчезла
Начать стоит с одного постоянного покупателя, который после смены прайса взял меньше привычного товара. Найти его помогает история отгрузок: те же позиции, сопоставимая фасовка, периоды с учётом обычного цикла закупки. Рядом — количество и фактическая цена после скидок. Среди прежних покупателей остаются и те, у кого нового заказа вообще нет.
Дальше меня интересует путь этого сокращения внутри отдела. Кто его заметил? Какую задачу получил менеджер? Что руководитель сделал с ответом? Если сведения о меньшей закупке уже лежали в отчёте, а разговор с клиентом начался только после вопроса собственника, данных компании хватало. Надо выяснить, чего требовали от РОПа: только выручки или ещё и работы с сокращёнными заказами. В первом случае договорённость неполна. Во втором руководитель должен объяснить, почему пропустил изменение, и взять заказ в работу.
Добавить ещё одну таблицу здесь недостаточно. Она покажет то же сокращение, но сама по себе не изменит ни требования к РОПу, ни его действия.
Поэтому РОПу нужна договорённость с собственником ещё при смене прайса: какие заказы отдел намерен сохранить и какие уступки ему разрешены. Из неё получается задача менеджеру. По сокращённой закупке нужно выяснить, что покупатель теперь берёт, где и почему, до того как он выберет поставщика следующей партии. Срок привязан к его закупке, не к дате нашего месячного отчёта.
Причина меняет всю дальнейшую работу. Если клиент заранее запасся по старой цене, менеджер узнаёт остаток и дату новой потребности. Если он запросил прежний объём, а мы отгрузили меньше, РОП разбирается с исполнением заказа. Если часть закупки ушла конкуренту, нужен разговор о том, какое условие определило выбор. Возвращать всем старую цену до этих ответов — значит тратить уступку даже там, где цена ни при чём.
Теперь важное место: задачу закрывает РОП. Запись о состоявшемся звонке для этого слаба. После ответа про запас должны появиться согласованный срок обращения и ожидаемая потребность. После ответа про конкурента — причина выбора и предложение, которое менеджер действительно обсудит с покупателем. Если вместо ответа менеджер снова переслал прайс, руководитель разбирает разговор и меняет задание. Повторная рассылка ничего не выяснила.
На дату следующей закупки РОП сопоставляет ожидание с заказом. Клиент обещал вернуться за прежней партией, но опять взял меньше? Значит, объяснение про запас уже не годится без нового разговора. Нужно выяснить, что изменилось, и пересмотреть действие. Хорошая общая выручка не закрывает этот вопрос.
Вот работу такого руководителя я понимаю: он заметил сокращение, выбрал способ разобраться, добился ответа и изменил решение, когда ответ перестал сходиться с заказом. Собственнику есть что оценивать, кроме суммы внизу отчёта.
Потерю объёма нельзя разрешить молча
У РОПа есть сильное возражение: команда удержала клиентов после подорожания, а теперь у неё ищут недостатки. Здесь я на стороне команды в одном конкретном вопросе. Сохранённый заказ заслуживает признания, согласованные премии надо выплатить. Разбор сокращений не даёт права задним числом объявить сделанную работу бесполезной.
Но признание прошедшего месяца не освобождает от следующего решения. Если покупатель перенёс часть закупки к другому поставщику, РОП должен предложить, что с этим делать. Удержать клиента на разрешённых условиях, запросить исключение или согласиться с потерей части объёма — разные варианты. У каждого нужны основания, которые собственник сможет увидеть: ответ клиента, состав заказа, условия и расчёт заработка на нём.
Я не предлагаю возвращать количество любой ценой. Меньшая партия с большим заработком бывает разумным выбором. Только этот выбор делает собственник, когда видит расходы, прибыль и последствия для загрузки. РОП готовит варианты и исполняет принятое решение. Считать сокращение допустимым лишь потому, что отдел закрыл денежный план, — значит незаметно принять коммерческое решение за владельца.
С другой стороны, собственнику незачем самому звонить каждому покупателю. На обсуждение ему достаточно вынести исключения: что отдел уже сделал в пределах своих прав, почему этого оказалось мало и какое условие нужно изменить. Если все сокращённые заказы сразу приносят наверх, ежедневная работа с клиентами опять осталась у владельца. Наличие РОПа в штатном расписании этого не исправило.
И следующий план нельзя получить простым повторением процента роста. Руководитель должен показать, какие дополнительные покупки его обеспечат при нынешних ценах, а какие суммы зависят от ещё не принятого решения собственника. Иначе отделу назначают результат без способа его получить.
В RENTROP директор по развитию разбирает, что РОП сделал с такими сокращениями при выполненном плане: «Управление продажами под ключ» включает и контроль решений самого руководителя. Если после смены прайса у вас видна только прибавка в деньгах, на бесплатном экспресс-разборе можно начать с того, как отдел работает с изменившимися заказами.
Цена дала компании новую выручку. Теперь от руководителя требуется показать, что он сделал с новой ситуацией у покупателей. Если начать этот разговор способен только собственник, повышение цен помогло выполнить план, но самостоятельнее отдел не стал.