Зачем заморачиваться, когда нет отдачи? Представьте: новый РОП ввёл обязательный созвон перед оформлением каждого заказа. Постоянный клиент прислал состав очередного заказа и просит счёт. Менеджер вместо счёта подбирает время встречи.
У руководителя есть объяснение: продавцы мало спрашивают, сразу отправляют расчёт и упускают возможность предложить больше. Поэтому теперь сначала разговор, потом предложение. Для клиента, который ещё выбирает, это может быть полезно. Но в нашем примере покупатель уже указал товар, количество и нужный срок. Обсуждать покупку заново он не собирался.
Менеджер просит разрешить оформить по-старому. РОП видит сопротивление новому порядку. Собственнику приходится выбирать: поддержать руководителя или не задерживать заказ.
Я бы пока не выбирал сторону. Сначала нужно выяснить, какое решение по этому заказу нельзя принять без созвона.
Встреча должна выяснить то, чего ещё не знают
Откройте письмо покупателя и подготовленный расчёт. Что осталось неизвестным: подходит ли товар, какое нужно количество, устраивает ли текущая цена, можно ли выполнить заказ к нужному сроку? Ответы могут лежать в разных местах. Состав — в письме клиента, цена — в действующих условиях, возможность поставки — в подтверждении от тех, кто её обеспечивает.
Если покупатель просит повторить прошлую поставку, но прежний товар больше не выпускается, разговор нужен: предстоит выбрать замену. Если товар тот же, но изменились условия оплаты, надо согласовать условия. Само слово «повторный» ничего из этого не решает.
Теперь вернёмся к исходной сцене и уточним её: состав указан, цена подтверждена покупателем, срок проверен, условия подходят обеим сторонам. Менеджер ждёт только свободного времени в календаре клиента. После встречи в расчёте должны остаться те же позиции и условия — руководитель не называет ни одного вопроса, который может их изменить.
Вот здесь появляется предмет для спора. Компания сама поставила перед готовым заказом действие, которое пока нечем обосновать. Усиление дисциплины заставит менеджера выполнять его аккуратнее. Основания задерживать счёт от этого не появятся.
Быстро по-старому ещё не значит хорошо
Но и просьба команды вернуть прежний порядок не доказывает, что он работал. Менеджеру могло быть удобно отправлять счёт сразу, а ошибки потом исправляли склад, бухгалтерия или сам клиент.
Поэтому до отмены нового шага я бы попросил РОПа восстановить несколько сопоставимых заказов, оформленных раньше. От письма с составом до исполнения. Исправляли ли позиции после оплаты? Меняли ли обещанный срок? Приходилось ли покупателю повторно объяснять, что он заказывал? Следы ищутся в версиях счёта, переписке и изменениях заказа.
Если старые заказы проходили быстро только до оплаты, а потом требовали переделок, сохранять такую скорость незачем. Надо найти пропущенную проверку. Например, менеджер подтверждал наличие по прошлой поставке, хотя к новой его никто не проверил. Эту ошибку исправляет актуальное подтверждение наличия. Созвон с покупателем сам по себе его не заменяет.
Так снимается спор о вкусах. У прежнего и нового порядка появляется общий вопрос: где заказ задержали без пользы, а где пропустили проверку и заплатили за это переделкой?
Обязательной может быть проверка, а не встреча
Когда РОП вводит одинаковые этапы для всех, за этим стоит разумное желание: нельзя оставлять качество продажи на усмотрение каждого менеджера. Но одинаковые названия этапов ещё не означают одинаковую работу.
Новый покупатель может не знать, что ему подойдёт. Постоянный покупатель может прислать готовый состав. А может обратиться с новой задачей, с которой прежний товар не справится. Признак для выбора действия — то, что предстоит выяснить по заказу. Давность знакомства с клиентом здесь только подсказка.
Вместо разрешения «иногда можно без встречи» руководителю нужно дать проверяемое правило:
- Состав, текущая цена и условия подтверждены, исполнение проверено — оформить счёт и записать, на основании чего заказ можно выполнять.
- Неясно, подойдёт ли товар для новой задачи — выяснить применение и подобрать вариант до расчёта.
- Покупатель всё выбрал, но компания ещё не подтвердила срок — получить подтверждение внутри компании и согласовать срок с покупателем.
- Поменялись цена или условия — согласовать изменение; при необходимости обсудить варианты в разговоре.
Так менеджеру не приходится каждый раз просить исключение. РОП может открыть заказ и проверить основание выбранного действия. Если основания нет, это уже конкретная ошибка сотрудника. Если оно есть, требовать встречу ради соблюдения последовательности незачем.
Остаётся сильное возражение: без разговора отдел пропустит дополнительную продажу. Возможно. Тогда в разборе нужен отдельный факт: какую потребность нашли на таких встречах и что клиент после этого добавил к заказу. Само количество созвонов этого не показывает.
Предложить дополнение можно и при подтверждении состава. Если для обсуждения требуется отдельная встреча, согласуйте её, сохранив оформление уже выбранного заказа. Связывать две покупки имеет смысл, когда дополнение меняет совместимость, состав или условия первой. Иначе покупатель вынужден ждать счёт, пока мы пытаемся продать ему ещё что-нибудь.
Проверять изменение надо с обеих сторон
Не нужно ради этого переписывать всю воронку. РОП может выбрать один тип повторных заказов с неизменным товаром и понятными условиями. Сразу записать, по каким подтверждениям менеджер оформляет счёт без встречи и какой новый вопрос возвращает заказ к обсуждению.
До начала пробы стоит восстановить время от получения полного состава до отправки счёта по сопоставимым прежним заказам. Отдельно отметить ожидание ответа клиента, подтверждения поставки и обязательной встречи. Иначе сокращение общей задержки легко приписать новому правилу, хотя в этот раз просто быстрее ответил склад.
В течение следующей недели РОП смотрит новые заказы этого типа. Проверяет не только скорость выставления счёта, но и то, пришлось ли исправлять состав, цену или обещанный срок. Каждый день разбирает случаи, где менеджер не смог выбрать действие по правилу: какого факта не хватило, где его получить и нужно ли уточнить само правило.
К концу недели возможны разные решения. Если исчезло ожидание встречи, а необходимые подтверждения остались, есть основание продолжить пробу. Если счёт уходит быстрее, но следом приходится его исправлять, руководитель возвращает пропущенную проверку. Если подобных заказов почти не было, вывода о пользе ещё нет — назначается следующий срок наблюдения.
И на выставленном счёте проверка не заканчивается. К исполненным заказам надо вернуться: не переехала ли сэкономленная работа к тем, кто комплектует и отгружает. Пока исполнение впереди, РОП может говорить о сокращении ожидания, но ещё не о том, что новый способ сохранил качество.
Руководитель должен уметь пересмотреть собственное правило
Собственнику здесь достаточно видеть, какую ошибку РОП собирался убрать, что изменил и по каким заказам проверяет последствия. Лично разрешать каждый пропуск встречи не требуется. Решения по ценам, продукту, допустимым условиям и ресурсам исполнения остаются у собственника; выбор ежедневных действий команды в этих границах — работа РОПа.
В RENTROP это входит в «Управление продажами под ключ». РОП ведёт изменения в действующем отделе и возвращается к их последствиям. Директор по развитию проверяет качество его решений: действительно ли исчезла исходная ошибка, не появилась ли новая задержка, есть ли основания оставить правило или изменить его. ИИ помогает разбирать доступные данные и переписку; полезность обязательной встречи определяет руководитель по тому, что она изменила в заказе.
Основания решений и результаты проверок остаются в проекте. Если РОП меняется, следующему человеку должно быть видно, почему эти заказы оформляют именно так. Иначе каждый новый руководитель начнёт с собственной версии порядка, а покупатель снова будет к ней приспосабливаться.
Начать можно с ближайшего повторного заказа, который ждёт встречи: попросить РОПа назвать вопрос, без ответа на который нельзя выставить верный счёт.
Клиент не должен заново выбирать то, что уже решил купить.